Ein Entwickler sagte mir, er brauche zwei Tage für eine Aufgabe. Ich plante fünf. Er war irritiert. Nach fünf Tagen war die Aufgabe fertig. Er war überrascht. Ich nicht.
Seit zwei Jahrzehnten führe ich Entwickler- und Projekt-Teams und habe für mich einen empirischen Korrekturfaktor entwickelt: 2,5. Ich wende ihn bei den meisten Schätzungen an. Was mit fünf Tagen geschätzt wird, dauert mindestens zwölf.
Dieses Phänomen hat in der Wissenschaft einen Namen.
Was der Planning Fallacy ist
Der Planning Fallacy beschreibt die systematische Neigung, Dauer und Kosten zukünftiger Aufgaben zu unterschätzen. Kahneman und Tversky prägten den Begriff in den 1970er-Jahren. Seither wurde der Effekt hunderte Male empirisch bestätigt: bei Studierenden, bei Ingenieuren und Softwareentwicklern.
Die klassische Studie
Den kanonischen Beleg lieferten Roger Buehler, Dale Griffin und Michael Ross 1994. Sie ließen Studierende die Fertigstellung ihrer Studienabschlussarbeiten schätzen. Zwei Fragen wurden gestellt.
- Die erste: Wenn alles gut läuft, wann sind Sie fertig?
- Die zweite: Wenn Sie realistisch schätzen, wann sind Sie fertig?
Das Ergebnis: Die optimistische Schätzung lag im Durchschnitt bei 27 Tagen. Die realistische Schätzung bei 34 Tagen. Die tatsächliche Bearbeitungszeit lag bei durchschnittlich 55 Tagen. Selbst die pessimistische Schätzung wurde regelmäßig um 20 Prozent überschritten.
Der harte empirische Beleg
Was das Thema von der Laborforschung zur handfesten Wirtschaftswissenschaft macht, ist die Arbeit von Bent Flyvbjerg an der Oxford University. Er hat über zwei Jahrzehnte Daten zu realen Großprojekten gesammelt und ausgewertet. Seine Datenbank umfasst mehr als 16.000 Projekte weltweit.
Die Kernbefunde: 91,5 Prozent aller Großprojekte verfehlen Budget, Zeitplan oder Nutzenversprechen. Nur 0,5 Prozent halten alle drei ein. IT-Projekte laufen im Schnitt 33 Prozent über die geplante Zeit und 46 Prozent über das Budget. Bei komplexen Vorhaben wie Kernkraftwerken oder digitalen Großplattformen liegen die Werte im dreistelligen Bereich.
Das ist die Realität Hunderttausender Projektmanager weltweit. Der Planning Fallacy ist die statistische Norm.
Warum das passiert
Kahneman erklärt den Effekt mit dem Unterschied zwischen Innen- und Außenperspektive. Aus der Innenperspektive wird die anstehende Aufgabe im Detail durchdacht: welche Schritte sind nötig, wie werden sie umgesetzt, was ist der Idealverlauf. Rückschläge und Unterbrechungen erscheinen dabei als Ausnahmen.
Aus der Außenperspektive würde man fragen: Wie lange haben vergleichbare Aufgaben in der Vergangenheit gedauert? Diese Frage ist unangenehm, weil sie die Illusion der Kontrolle bricht. Die Antwort lautet meistens: länger als geplant.
Ein Team, das seine Aufgabe im Detail plant und alle Schritte kennt, unterschätzt sie systematisch. Der Blick in die Vergangenheit hilft, realistischer zu planen.
Wie man den Faktor senkt
Bei einigen Entwicklern gelang es mir, den Faktor systematisch zu verbessern. Auf 1,7. Die Methode war: konsequenter Abgleich zwischen Plan und Realität, ohne Bestrafung.
Was wurde geplant? Wie lange hat es gedauert? Diese zwei Fragen wurden nach jedem abgeschlossenen Arbeitspaket als Rückmeldung gestellt. Der Entwickler sollte für sich selbst sehen, wo seine Intuition zuverlässig war. Über die Zeit entwickelte sich ein realistisches Selbstbild: „Bei Datenbank-Arbeiten liege ich meist richtig. Bei UI-Änderungen verschätze ich mich immer um den Faktor 2. Bei Integrationsaufgaben um den Faktor 3.“
Bestrafungsfreiheit war die zentrale Voraussetzung. Wer für schlechte Schätzungen kritisiert wird, schätzt beim nächsten Mal vorsichtiger. Er lernt, seine Intuition zu verstecken.
Reference Class Forecasting ist die formale Version desselben Prinzips, die Bent Flyvbjerg 2003 beschrieben hat. Statt eine neue Aufgabe im Detail zu planen, sucht das Verfahren nach einer Klasse vergleichbarer Vorhaben in der Vergangenheit. Die tatsächliche Dauer dieser Vergleichsprojekte wird als Ausgangswert für die Schätzung genommen. Die eigene Detailplanung bleibt dabei zweitrangig. Die britische Regierung nutzt sie seither verbindlich für alle staatlichen Großprojekte. Die dänische Verkehrsverwaltung ebenso. In Studien reduziert das Verfahren die durchschnittliche Kostenüberschreitung um rund 30 Prozent gegenüber traditionellen Schätzverfahren.
Wenn es keine Referenzklasse gibt
Nicht jedes Vorhaben hat eine Referenzklasse. Wer einen KI-Piloten für die Klassifikation von Kundenanfragen aufsetzt, findet unter Umständen keine oder zu wenige. Was jetzt?
Zwei Antworten. Erstens: Greifen Sie zum universellen Faktor. Ein Multiplikator von 2 bis 2,5 auf die naive Schätzung ist eine vernünftige Grundannahme.
Zweitens: Betrachten Sie ein Projekt ohne Referenzklasse immer als ein Experiment. Es sollte so geplant werden. Kurze Meilensteine, regelmäßiger Abgleich, Bereitschaft zur Neubewertung nach jedem Meilenstein. Das ist die einzige ehrliche Form der Planung unter echter Unsicherheit.
Nach dem ersten Meilenstein wissen Sie mehr als am Anfang. Sie haben eine eigene Referenzklasse geschaffen. Nutzen Sie sie für die Neubewertung der nächsten Meilensteine.
Wir alle unterschätzen die Dauer unserer Vorhaben. Vom aufgehängten Regal bis zum Kraftwerk. Der erste Schritt ist die Erkenntnis. Der zweite ein Verfahren, das man täglich anwendet.