Warum gescheiterte Projekte selten enden und wie es besser geht
Ein Projekt läuft seit drei Jahren. Der ursprüngliche Zeitplan war zwölf Monate, das Budget doppelt so hoch wie geplant, das Ergebnis noch nicht produktiv. In der Lenkungsausschusssitzung sagt jemand: "Wir können jetzt nicht abbrechen, wir haben schon so viel investiert." Alle nicken. Die nächste Verlängerung wird beschlossen.
Der Satz ist einer der ehrlichsten und gleichzeitig einer der teuersten im Management. Er beschreibt einen Denkfehler, den die Verhaltensökonomie seit fünfzig Jahren erforscht. Der Sunk-Cost-Effekt.
Was der Sunk-Cost-Effekt ist
Der Sunk-Cost-Effekt beschreibt die Neigung, an einer Entscheidung festzuhalten, weil man bereits Zeit, Geld oder Aufwand investiert hat. Rational betrachtet zählen für eine anstehende Entscheidung nur die zukünftigen Kosten und Erträge. Vergangene Kosten sind verloren, unabhängig davon, wie das Projekt weitergeht. Sie sollten die aktuelle Bewertung nicht beeinflussen.
Praktisch tut das menschliche Gehirn genau das Gegenteil. Ein Beispiel: Sie haben ein Kinoticket für zwanzig Euro gekauft. Nach einer halben Stunde merken Sie, dass der Film langweilig ist. Rational wäre: aufstehen und gehen. Die zwanzig Euro sind so oder so ausgegeben. In Wirklichkeit bleiben die meisten sitzen. Und ärgern sich zwei Stunden lang zusätzlich zum verlorenen Geld.
Warum wir festhalten
Der Sunk-Cost-Effekt hat drei Wurzeln.
Die erste ist die Verlustaversion, beschrieben von Daniel Kahneman und Amos Tversky in ihrer Prospect Theory. Menschen empfinden einen Verlust etwa doppelt so stark wie einen gleich hohen Gewinn. Kahneman illustriert das mit einem Münzwurf: Würden Sie eine Wette eingehen, bei der Sie mit gleicher Wahrscheinlichkeit 100 Euro verlieren oder 100 Euro gewinnen? Die meisten lehnen ab. Erst bei einem möglichen Gewinn von etwa 200 Euro wird die Wette attraktiv.
Wer nach einer Million Euro Ausgaben vor der Entscheidung steht, das Projekt abzubrechen, empfindet die eine Million als Verlust, den er noch abwenden könnte. Das Weitermachen fühlt sich an wie die Rettung des Investierten. Rechnerisch stimmt das nicht. Die Million ist bereits verloren, unabhängig von der Weiterentscheidung. Das Weitermachen ergänzt sie nur um weitere Kosten. Das Gehirn nimmt diesen Unterschied aber nicht wahr.
Die zweite Wurzel ist die kognitive Dissonanz. Sie beschreibt den unangenehmen Zustand, wenn Handlungen und Selbstbild nicht zusammenpassen. Wer ein Projekt genehmigt hat, sieht sich als kompetenten Entscheider. Läuft das Projekt schlecht, gerät dieses Selbstbild ins Wanken: Die eigene Kompetenz und das sichtbare Ergebnis stimmen nicht mehr überein. Das erzeugt Stress.
Solange das Projekt weiterläuft, lässt sich das Problem vertagen. Es steht ja noch nichts endgültig fest. Das Ergebnis kann sich noch drehen. Der Gedanke "Meine Entscheidung war korrekt, das Projekt braucht nur mehr Zeit" bleibt möglich. Der Abbruch dagegen wäre ein Eingeständnis: "Ich habe mich falsch entschieden." Das Weitermachen ist der psychologisch günstigere Weg, weil es die Bewertung vermeidet, an der die Selbstwahrnehmung leiden würde.
Die dritte, für Führungskräfte oft die stärkste, ist das Stigma des Scheiterns. Ein Abbruch ist selten neutral. Er wird als persönliche Niederlage der Verantwortlichen gelesen, unabhängig von der wirtschaftlichen Vernunft der Entscheidung. Wer ein Projekt beendet, muss sich für das Abbrechen erklären. Wer es fortführt, muss nur für den weiteren Verlauf geradestehen. Die Anreizstruktur in vielen Häusern belohnt das Festhalten, auch wenn es teurer ist.
Der Ort, an dem der Effekt wirkt
Nicht jedes teure Projekt ist eine Sunk-Cost-Situation. Wenn SAP die Wartung für ein Kernsystem beendet, muss migriert werden, auch wenn das Projekt teuer ist den Zeitplan sprengt. Wenn die BNetzA Redispatch 2.0 vorgibt, wird umgesetzt. Ein regulatorisches Projekt kann nicht abgebrochen werden. Es kann nur besser oder schlechter durchgeführt werden. Hier hilft Priorisierung, sauberes Programm-Management und der ehrliche Umgang mit Zeit und Ressourcen (Fred Brooks lässt grüßen).
Der Sunk-Cost-Effekt wirkt anderswo: bei Vorhaben, die freiwillig gestartet werden und die niemand aufrechterhalten muss. Bei den selbstgewählten Projekten. Genau dort, wo ein Abbruch möglich wäre und trotzdem ausbleibt.
Wo es in Stadtwerken sichtbar wird
Der Voicebot ohne Ausweg. Nach zwei Jahren Pilotbetrieb schließt der Bot noch immer nicht einmal die Hälfte der Anrufe eigenständig ab. Die Verlängerung des Anbietervertrags wird jedes Quartal beschlossen, weil ein Abbruch die bisherigen Kosten als "verloren" markieren würde. Die Wahrheit ist: Sie sind bereits verloren. Die einzige Frage ist, wie viel weitere Kosten hinzukommen sollen.
Der Chatbot mit dem sinkenden Nutzen. Das System wurde vor drei Jahren als Innovationsvorreiter eingeführt. Die Nutzung nimmt seit zwei Jahren ab, die Kunden bevorzugen die Service-Hotline. Die Verantwortliche berichtet regelmäßig über neue Anwendungsfälle, die den Nutzen retten sollen. Keiner davon skaliert.
Die Intent-Erkennung im Kundenservice. Ein KI-System soll eingehende Anfragen automatisch klassifizieren. Nach zwei Jahren erreicht es 70 Prozent Genauigkeit, was in der Praxis bedeutet, dass jede dritte Anfrage manuell nachgeprüft werden muss. Der ursprüngliche Business-Case ist damit hinfällig. Der Projektleiter präsentiert Erweiterungen statt Abbrüche.
Das Excel-Ökosystem im Berichtswesen. Über Jahre ist im Controlling ein Geflecht aus verknüpften Excel-Dateien entstanden. Jede Datei hat ihren Zweck, ihre Verantwortliche, ihre eigenen Formeln. Zusammen bilden sie die Berichtsgrundlage für Monatsabschluss, Forecast und Regulierung. Der Sachbearbeiter, der das Gerüst aufgebaut hat, geht in einem Jahr in Rente. Eine Ablösung durch ein integriertes System wurde mehrfach diskutiert und jedes Mal verschoben. Die Argumentation lautet: "Die Excel-Systematik funktioniert doch." Die Wahrheit ist: Es funktioniert, weil eine Person alle Formeln im Kopf hat. Ohne sie hält es keine zwei Monate.
Es gibt einen viel zitierten Satz: "Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten." Er trifft das Muster. Was diese vier Projekte gemeinsam haben, ist genau das: Weitermachen im gleichen Modus, in der Hoffnung, dass sich irgendwann etwas ändert. Die Frage "Wie retten wir das, was wir bisher hineingesteckt haben?" ist daher die falsche.
Geplantes Scheitern
Die nahe liegende Antwort auf Sunk-Cost-Denken lautet: mehr Disziplin. Härter durchgreifen, schneller entscheiden, den Verantwortlichen die unangenehmen Fragen stellen. Das funktioniert selten. Die psychologischen Kräfte, die den Effekt tragen, sind stärker als jeder Aufruf zur Rationalität.
Der bessere Weg beginnt früher: in dem Moment, in dem das Projekt aufgesetzt wird. Wer ein Vorhaben startet, kalkuliert das Scheitern mit. Als planbaren Bestandteil der Projektstruktur.
Erfolgs- und Abbruchkriterien vor Projektstart. Was sind die Bedingungen, unter denen das Projekt erfolgreich beendet oder abgebrochen wird? Beide Fragen gehören zur Projektdefinition. Geschrieben, unterschrieben, vor dem ersten Euro. Eindeutig formuliert. "Wenn nach zwölf Monaten die Erkennungsrate über 85 Prozent liegt, geht das System in den Regelbetrieb. Bleibt sie darunter, endet das Projekt." Das ist prüfbar. "Wenn das Projekt die erwarteten Ergebnisse liefert" ist weich und lädt zur Umdeutung ein. Ein Kriterium, das interpretiert werden kann, wird interpretiert werden.
Die schwierige Übung ist, die Schwelle realistisch zu wählen. 85 Prozent Erkennungsrate klingt anspruchsvoll, aber wenn das Projekt sie nach zwölf Monaten nicht erreicht, wird es sie auch nach 24 Monaten nicht erreichen. Die Kriterien müssen die Grenze markieren, an der ein rationaler Beobachter sagen würde: Ab hier lohnt sich das nicht mehr. Oder: Weiter machen, es trägt.
Ein zeitliches Ende festlegen. Ein Pilot mit klarem Enddatum ist ein Experiment. Am Ende steht eine bewusste Entscheidung: in Betrieb nehmen oder beenden. Die beiden Optionen sind gleichwertig. Bei einem Experiment ist die Beendigung von Anfang an eingeplant.
Das Enddatum sollte so gesetzt sein, dass es eine sinnvolle Bewertung erlaubt. Sechs Monate für einen KI-Piloten sind meist zu kurz, achtzehn Monate zu lang. Zwölf Monate mit einem Zwischenreview nach sechs Monaten ist ein Rahmen, der in vielen Häusern trägt. Wichtig ist, dass das Ende ein sichtbarer Teil der Projekt-Definition ist.
Ressourcen deckeln. Wer sagt "wir probieren es mit 200.000 Euro und einer Personenwoche pro Monat", bekommt eine natürliche Grenze. Ein offenes Budget lädt zum schleichenden Weitermachen ein. Sind die Ressourcen ausgeschöpft und die Kriterien nicht erreicht, wird die Entscheidung leichter. Sie sieht wie das planmäßige Ende einer definierten Investition aus.
Die Deckelung sollte sowohl das Budget als auch die Personalzeit umfassen. Ein Projekt, das keine Menschen mehr binden darf, endet auch dann, wenn das Budget noch nicht ausgeschöpft ist.
Sprache für den Abbruch bereitstellen. Ein Projekt, das an einem vorher definierten Kriterium endet, ist planmäßig beendet. Der Verantwortliche hat richtig entschieden, das Projekt zu starten, um die Frage empirisch zu klären. Er hat ebenfalls richtig entschieden, es zu beenden, als die Antwort feststand. Beide Entscheidungen sind Erfolge.
Diese Rahmung ist eine strukturelle Voraussetzung, keine Kosmetik. Solange Abbruch als Scheitern gelesen wird, wird er vermieden. Solange er als planmäßiges Ende eines Experiments gesehen wird, wird er zur normalen Möglichkeit. Die Kultur ändert sich mit der Sprache.
Der Gewinn liegt in besserem Scheitern.