Fragen Sie in einem Stadtwerk, warum ein spezieller Prozess so läuft wie er läuft, und die häufigste Antwort ist: Das war schon immer so.
Manchmal steckt ein triftiger Grund dahinter. Oft aber nicht. Irgendwann hat jemand eine Regelung eingeführt, weil es damals ein Problem gab. Das Problem ist längst gelöst, die Regelung ist geblieben. Darauf wurde aufgebaut, ergänzt, erweitert. Jahre später arbeiten einige Abteilungen an etwas, das niemand mehr infrage stellt, weil es funktioniert. Irgendwie.
Dieses „irgendwie" ist teuer. Nicht auf der Rechnung, aber in der Zeit, die Mitarbeiter mit Dingen verbringen, die keinen Wert schaffen. In Fehlern, die durch unnötige Komplexität entstehen. In der Frustration von Kunden, deren Anliegen durch zu viele Hände wandern.
Warum Prozesse in Stadtwerken besonders wichtig sind
Stadtwerke sind keine Startups. Sie arbeiten in einem regulierten Umfeld, mit Pflichten der Daseinsvorsorge, knappen Ressourcen und Kunden, die keine Wahl haben, ob sie Strom und Wasser brauchen, sondern nur, von wem sie es beziehen.
Das bedeutet: Jeder ineffiziente Prozess kostet nicht nur Geld, er kostet Vertrauen. Wenn eine Vertragsänderung drei Wochen dauert, wenn eine Reklamation durch vier Abteilungen wandert, wenn Zählerwechsel doppelt erfasst werden, dann spüren das Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen.
Gleichzeitig stehen Stadtwerke unter Druck, mit weniger Personal mehr zu leisten. Fachkräfte gehen in Rente, der Nachwuchs ist schwer zu finden. Umso wichtiger, dass die vorhandenen Mitarbeiter ihre Zeit mit sinnvoller Arbeit verbringen und nicht mit Abläufen, die niemand mehr braucht. Warum Prozesse dabei der zentrale Hebel sind, beschreibt Prozessoptimierung im Stadtwerk: Warum Prozesse der Schlüssel zum Erfolg sind.
Und wer Prozesse kundenorientiert gestalten will, muss zuerst wissen, wen er genau genommen bedient. Mehr dazu in Kundendaten im Stadtwerk nutzen: Wie gut kennen Sie Ihre Kunden wirklich?.
Die typischen Probleme
Die meisten Prozessprobleme in Stadtwerken lassen sich auf drei Ursachen zurückführen.
Gewachsene Prozesse, die nie hinterfragt wurden. Ein Prozess, der vor zehn Jahren für eine andere Systemlandschaft entworfen wurde, passt heute nicht mehr. Aber er läuft, keiner weiß warum und alle haben Angst, ihn anzufassen. Das Ergebnis: Workarounds, die zu Standardprozessen werden. Medienbrüche, die niemand mehr als solche wahrnimmt. Prüfschritte, die einmal eine Berechtigung hatten und heute nur noch Aufwand erzeugen. Warum das so ist, und was man dagegen unternehmen kann, können Sie hier nachlesen: Unnötige Prozesse erkennen: Warum Stadtwerke Gartenbänke bewachen.
Papier und Medienbrüche. In vielen Stadtwerken werden Informationen noch immer ausgedruckt, unterschrieben, eingescannt und per E-Mail weitergeleitet. Jeder einzelne Schritt in dieser Kette ist eine Fehlerquelle und ein Zeitfresser. Die Lösung ist selten ein neues System, sondern die Frage: Brauchen wir diesen Schritt überhaupt? Mehr dazu in Papierlose Prozesse im Stadtwerk: So reduzieren Sie die Papierflut.
Fehlende Transparenz. Viele Prozesse sind nicht dokumentiert. Sie existieren als Erfahrungswissen in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Wenn diese Mitarbeiter erkranken oder das Unternehmen verlassen, geht das Wissen mit ihnen. Was bleibt, ist ein Prozess, den niemand mehr vollständig versteht.
Was gutes Prozessdesign ausmacht
Gute Prozesse haben eine Eigenschaft gemeinsam: Sie sind so einfach wie möglich. Nicht vereinfacht, nicht abgekürzt, sondern durchdacht einfach.
Das klingt banal, ist es aber nicht. Einfachheit im Prozessdesign erfordert, dass jemand den Prozess von Anfang bis Ende versteht und jeden einzelnen Schritt rechtfertigen kann. Aus heutiger Sicht.
Ein wirksamer Test: Kann ein neuer Mitarbeiter den Prozess nach einer kurzen Einweisung ausführen? Wenn die Antwort „Nein" ist, liegt das selten am Mitarbeiter.
Es gibt ein Beispiel aus einer ganz anderen Branche, das dieses Prinzip gut veranschaulicht: Was ein japanischer Reiskocher über gute Prozesse weiß.
Make or Buy: Standardsoftware oder Eigenentwicklung?
Hinter jeder Prozessoptimierung steht irgendwann die Frage, wie die IT den neuen Prozess abbilden soll. Die Entscheidung zwischen Standardsoftware und Eigenentwicklung wird dabei oft unterschätzt.
Standardsoftware bringt bewährte Prozesse mit, zwingt aber zu Anpassungen im eigenen Ablauf. Eigenentwicklung bildet den eigenen Prozess exakt ab, schafft aber Abhängigkeiten und Wartungsaufwand. Beides hat seinen Platz. Die Frage ist, wann was passt.
Zwei Artikel vertiefen dieses Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln: Make or Buy: Wann lohnt sich Eigenentwicklung im Stadtwerk? und Best of Breed vs. Standardsoftware: Die richtige IT-Strategie für Stadtwerke.
Wie wird das Projekt eine Erfolgsgeschichte?
Wenn Optimierungsprojekte scheitern, liegt es selten an der Technik. Sie scheitern daran, dass die Veränderung im Alltag nicht ankommt. Der Plan steht, die Software ist konfiguriert, aber im Tagesgeschäft arbeiten alle weiter wie vorher. Nicht aus Widerstand, sondern weil der Übergang nicht mitgedacht wurde.
Das lässt sich vermeiden, aber nicht mit Methoden allein. Es braucht Ehrlichkeit: Was wollen wir wirklich verändern? Sind wir bereit, unbequeme Fragen zu stellen? Und: Messen wir den Erfolg, oder hoffen wir nur darauf?
Zwei Aspekte verdienen besondere Aufmerksamkeit.
Erfolgsmessung. Wer Prozesse optimiert, muss vorher wissen, woran er Erfolg misst. Nicht in abstrakten Kennzahlen, sondern in Größen, die alle Beteiligten verstehen. Was passiert, wenn die Kennzahlen nicht stimmen, beschreibt KPIs richtig nutzen: Warum Dashboards trügen können.
Realistische Erwartungen. Nicht jedes Projekt wird die Welt aus den Angeln heben. Manchmal bringt ein tadellos umgesetzter kleiner Schritt mehr als eine ambitionierte Transformation, die auf halbem Weg stecken bleibt. Was erfolgreiche Projekte gemeinsam haben, beschreibt Digitalisierungsprojekt im Stadtwerk: Wie es eine Erfolgsgeschichte wird.
Wie gut kennen Sie Ihre Prozesse wirklich?
Die ehrliche Antwort in den meisten Stadtwerken lautet: nicht gut genug. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil im Tagesgeschäft die Zeit fehlt, einen Schritt zurückzutreten und das Gesamtbild zu betrachten.
Wer optimieren will, muss zuerst verstehen. Nicht alle Prozesse auf einmal, sondern systematisch: Wo liegen die größten Hebel? Wo verursachen Prozesse den meisten Aufwand? Wo entstehen Fehler? Und: Wo lohnt es sich, Technologie einzusetzen, und wo reicht eine organisatorische Änderung?