Mir ist neulich eine Aufgabe begegnet, die als Schulbuchfrage kursiert. Ein Orchester aus 120 Musikern braucht 40 Minuten für Beethovens Neunte. Wie lange brauchen 60 Musiker für dieselbe Symphonie? Darunter steht hilfsbereit: Sei P die Zahl der Spieler und T die Zeit.
Der Hinweis schiebt einem regelrecht den Stift in die Hand. Man setzt P und T ins Verhältnis, rechnet, und landet bei 80 Minuten. Halb so viele Leute, doppelt so lang. Im Netz haben sich Eltern über genau diese Aufgabe aufgeregt, sie sei unsinnig gestellt. Dabei ist der Reflex die eigentliche Lektion. Ich habe Mathematik studiert, und solche Aufgaben stehen aus gutem Grund im Schulbuch. Sie sind eine Aufmerksamkeitsübung und trainieren den Blick dafür, wann eine Formel für Arbeitsleistung greift und wann nicht.
Und wer wie ich ein Instrument spielt, kennt die Antwort im selben Moment: die Dauer steckt im Stück und nicht in der Besetzung. Mit doppelt so vielen Musikern wird die Neunte nicht kürzer und mit der Hälfte nicht länger.
Wobei, wer die Neunte kennt, schmunzelt ein zweites Mal. Auch die 40 Minuten stimmen nicht. Je nach Temperament des Dirigenten dauert sie gut 65 bis 75 Minuten, manche nehmen sich noch mehr Zeit. In 40 Minuten spielt sie niemand. Sogar die CD soll ihre Spielzeit dieser Länge verdanken, der Legende nach so bemessen, dass Furtwänglers Aufnahme von 1951 mit ihren 74 Minuten auf eine Scheibe passt. In der kleinen Aufgabe über eine falsche Annahme steckt also noch eine zweite drin.
Genau das passiert in Projekten ständig, nur sieht man es dort nicht so leicht. Wir setzen Zahlen in eine saubere Formel ein und fragen zu selten, ob die Annahmen korrekt sind und ob die Berechnungen überhaupt sinnig sind. Der Go Live Termin steht, oft von außen gesetzt und nicht verhandelbar. Die Umsetzung kommt nicht schnell genug voran, die Frist ist in Gefahr. Die Stimmung wird angespannt, und dann fällt der Satz, der so vernünftig klingt: Wir brauchen mehr Leute. Also kommen mehr Leute ins Projekt. Und ein paar Wochen später ist es nicht schneller geworden. Es ist langsamer.
Brooks und sein Gesetz
Dass das kein Zufall ist, hat ein Mann schon vor fast fünfzig Jahren beschrieben. Fred Brooks leitete bei IBM die Entwicklung eines großen Betriebssystems und goss seine Erfahrung 1975 in ein Buch mit dem Titel „The Mythical Man-Month“. Ein Satz daraus ist bis heute geblieben: „Adding manpower to a late software project makes it later.“ Wer einem verspäteten Projekt Leute hinzufügt, macht es noch später.
Brooks prägte dafür den Begriff Mannmonat, also die Annahme, Aufwand lasse sich sauber in Personen mal Monate zerlegen. Ein Vorhaben von zwölf Mannmonaten erledigen nach dieser Logik zwölf Menschen in einem Monat. Auf dem Papier geht die Rechnung auf. In der Wirklichkeit fast nie, so wie beim Orchester.
Warum der Mannmonat ein Mythos ist
Mehrere Kräfte ziehen gegen die Formel, und zwei davon zeigen sich in jedem Projekt. Die Erste ist die Einarbeitung. Neue Leute arbeiten nicht vom ersten Tang an so produktiv wie die eingespielten Kollegen. Sie müssen das Vorhaben verstehen, den Stand und die Entscheidungen, die schon gefallen sind. Dieses Wissen steckt in den Köpfen derer, die länger am Projekt arbeiten. Also werden ausgerechnet die Produktivsten herausgezogen, um die Neuen anzulernen. Für eine Weile sinkt die Leistung des Teams, bevor sie überhaupt steigen kann.
Die Zweite ist die Kommunikation. Mit jeder Person, die dazukommt, wächst die Zahl der Wege, auf denen sich Menschen verständigen müssen, schneller als die Zahl der Köpfe. Bei drei Leuten sind es drei Verbindungen, bei zehn schon fünfundvierzig. Jede davon will gepflegt werden, durch Abstimmungen und Meetings. Irgendwann verbringt das Team mehr Zeit damit, sich zu synchronisieren, als mit der eigentlichen Arbeit.
Und dann ist da der Punkt, den unser Orchester-Beispiel schon vorweggenommen hat. Manche Aufgaben laufen nacheinander, weil ein Schritt auf dem Ergebnis des Vorherigen aufbaut. So wie eine Symphonie ihre Sätze in Reihe spielt, lässt sich auch in Projekten nicht jeder Schritt parallel erledigen. Wie viele Hände auch bereitstehen, an dieser Reihenfolge ändert sich nichts.
Warum das ausgerechnet Stadtwerke hart trifft
Was hat das mit der Energiewirtschaft zu tun? Viele Projekte im Stadtwerk kommen aus Gesetzen und Regulierung, etwa eine Änderung in der Marktkommunikation oder ein Rollout mit festem Stichtag. Solche Termine lassen sich nicht verschieben, und dieser Druck verführt zum Aufstocken.
Dazu kommt, dass die Arbeit wissensintensiv ist. Wer die Prozesse und die regulatorischen Feinheiten kennt, ist nicht schnell verdoppelt. Eine neue Kraft, die sich erst in die Marktkommunikation einarbeiten muss, beschleunigt kurzfristig nichts. Sie bindet zuerst Wissen, das an anderer Stelle gebraucht wird.
Der wahre Fehler
Der Griff zu mehr Personal ist gut gemeint. Wer ein Team kämpfen sieht, will helfen, und mehr Hände sind die nahe liegende Idee. Genau aber wie in der Schulaufgabe mit dem Orchester, hat das Problem zwei Ebenen. Wer in Mannmonaten denkt, geht davon aus, dass sich Aufwand immer auf mehr Köpfe aufteilen lässt. Und dann wäre es der Umsetzungsgegenstand: ein Ablauf, den vorher niemand durchdrungen hat. Wenn unklar ist, welche Schritte aufeinander aufbauen, wirkt jede Verzögerung wie ein Personalproblem, obwohl sie längst ein Prozessproblem ist.
Das ist der Punkt, den ich nicht müde werde, immer wieder zu wiederholen. Erst der Prozess, dann das Werkzeug oder das Projektteam.
Was wirklich hilft
Was hilft, wenn ein Projekt klemmt? Aus meiner Erfahrung zuerst Fokus. Ein kleines Team, das ungestört an wichtigsten Themen arbeiten kann, kommt weiter als ein großes, das sich ständig selbst koordinieren muss.
Was in meiner Praxis am meisten bewegt, ist gemeinsames, interaktives Arbeiten. Speziell wenn ein Prozess durch viele Hände oder Systeme geht, ist gemeinsam entwickeln und testen ein echter Beschleunigungsfaktor. Anstatt jeder still in seiner Ecke ein Teil baut, die am Ende zusammengeführt werden und dann doch nicht passen. Viele Entwickler mögen das nicht, und ich verstehe den Einwand. Im Moment kostet es Konzentration und fühlt sich langsamer an. Über das ganze Projekt gerechnet spart es die teuersten Schleifen, die Missverständnisse, die spät auffallen und sich dann mühsam aufgedröselt werden müssen.
Damit meine ich kein Bekenntnis zu einer spezifischen Methode. Ich bin keine Anhängerin von Agilität um jeden Preis. Ein Rahmenwerk über ein Projekt zu stülpen, das nicht dazu passt, schafft neue Rituale und löst das Grundproblem nicht. Es geht um etwas Schlichteres, um Fokus und um echtes gemeinsames Arbeiten.
Wie das aussieht, habe ich in einem Vorhaben mit gesetzlichem Stichtag erlebt, das zu kippen drohte. Die erste Idee war, das Team zu vergrößern. Stattdessen haben wir den Umfang ehrlich angeschaut und auf das geschnitten, was zum Go Live unverzichtbar war. Alles, was wünschenswert, aber nicht zwingend war, haben wir bewusst nach hinten gelegt. Ein kleines Team arbeitete eng zusammen an diesem Kern, und der Stichtag hielt. Die zurückgestellten Teile kamen in den Wochen danach, in Ruhe und ohne Druck. Am Ende war beides fertig, das Pflichtprogramm pünktlich und der Rest kurz darauf, und niemand musste in der Hektik Personal anlernen, das im entscheidenden Moment mehr gebremst als geholfen hätte.
Und wenn doch Leute dazukommen müssen, dann früh, nicht erst im letzten Drittel, wenn die Einarbeitung am meisten kostet. Bevor neue Ressourcen ins Projekt wandern, lohnt der Blick auf die Annahmen des Plans. Stimmt die Reihenfolge der Schritte noch? Wurde von Anfang an realistisch geschätzt, oder rächt sich jetzt ein zu optimistischer Plan?
Zurück zu unserem Orchester. Niemand käme auf die Idee, die Neunte mit der doppelten Besetzung in der halben Zeit zu spielen. In Projekten tun wir im Grunde genau das, in bester Absicht. Die ehrlichere Frage lautet daher, was wirklich zum Termin gebraucht wird und welche Schritte sich ohnehin nicht beschleunigen lassen, und gar nicht, wie viele Köpfe wir zusätzlich brauchen.
Brooks hat das vor fast fünfzig Jahren aufgeschrieben, für eine Welt aus Lochkarten und Großrechnern. Dass sein Satz heute noch stimmt, liegt daran, dass er nie über Technik gesprochen hat. Er hat über Menschen geschrieben. Und Menschen brauchen, wie ein gutes Stück Musik, ihre Zeit.