Die Prozess- und Organisationsverantwortliche hat drei Vorhaben auf der Liste, die alle als „strategisch wichtig“ markiert sind, und weiß, dass sie nicht alle gleichzeitig starten kann. Die Kundenservice-Leiterin hat vierzig manuelle Abläufe und vier Vollzeitäquivalente weniger als vor zwei Jahren. Sie weiß, dass hier automatisiert werden muss, und weiß, dass sie nicht alles auf einmal umgesetzt bekommt. Der Vertriebsleiter arbeitet an einer Kampagne für Wärmepumpen. Die Anfragen kommen, die Angebote brauchen zu lange, die Marge sinkt. Er weiß, dass die Prozesse hier nicht mithalten. Der IT-Leiter hat alle Listen auf dem Tisch, jede mit dem Hinweis „ganz dringend“. Er hat schlicht nicht die Ressourcen, alle Vorhaben gleichzeitig anzugehen. Er fängt mit dem Auftrag an, der am lautesten kommt.
Alle vier beziffern die Wichtigkeit nach ihren eigenen Kriterien. Alle vier haben recht aus ihrer Perspektive. Zusammen ergeben sich vier widersprüchliche Bilder. Und keines davon zeigt, wo das Haus als Ganzes zuerst ansetzen sollte. Die Geschäftsführung sieht die Diskussion und delegiert die Klärung.
Wenn das Budget groß genug ist, kommt eine externe Beratung ins Haus, nimmt fünfhunderttausend Euro, hinterlässt hundert Folien und geht wieder. Die vier operativen Verantwortlichen bleiben mit der Frage zurück, mit der sie angefangen haben.
Willkommen in der Priorisierungsfrage.
Was die etablierten Methoden leisten
Ist ein Prozess ausgewählt, greifen bewährte Methoden:
- Lean Management liefert Prinzipien zur Verschwendungsreduktion, mit den sieben Muda-Kategorien, dem Pull-Prinzip und dem Fluss-Gedanken.
- Kaizen trägt die kontinuierliche Verbesserung durch kleine Schritte, getrieben von den Mitarbeitern selbst.
- 5S sortiert und standardisiert den Arbeitsplatz.
- Wertstromanalyse visualisiert Material- und Informationsflüsse und macht Verschwendung sichtbar.
- PDCA organisiert den Verbesserungszyklus.
Diese Methoden haben sich in Tausenden von Projekten bewährt. Der Punkt ist: sie setzen voraus, dass Sie die Auswahl davor getroffen haben.
Wo die Methoden schweigen
Ein Beispiel aus der Praxis. Eine Wertstromanalyse beginnt typischerweise mit einem Satz wie diesem: „Legen Sie zuerst fest, welche Produkte oder welche Teilprozesse untersucht werden sollen.“ „Legen Sie fest“ ist keine Methode, es ist eine Anweisung. Wie legt man fest?
Die Antwort im Kaizen-Kontext lautet meist: dort anfangen, wo die Verschwendung eindeutig ist, oder dort, wo Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einbringen. Beides sind wertvolle Signale. Sie erfassen aber nur, was sichtbar ist. Bei Hunderten von Prozessen bleibt der größere Teil unsichtbar. Verschwendung, die niemand meldet, weil sie sich eingebürgert hat. Abläufe, an denen niemand zweifelt, weil sie schon immer so liefen. Ohne strukturierte Sichtung bleiben sie unerkannt.
Die Frage, welchen Prozess ein Stadtwerk zuerst systematisch angehen sollte, hängt von Faktoren ab, die die etablierten Methoden nicht abfragen. Wie wiederholbar sind seine Schritte? Wie gut ist die Datenlage? Wie viele Entscheidungen müssen Mitarbeiter im Ablauf treffen? Und, sobald KI im Spiel ist: Eignet sich der Prozess überhaupt für KI-gestützte Automatisierung?
Warum die Priorisierungsfrage schwierig ist
Die Schwierigkeit hat drei Quellen.
Erstens die fehlende gemeinsame Sprache. Der Kundenservice misst in Klärfällen pro Tag, der Vertrieb in Margen und Neuverträgen, die IT in Systemabhängigkeiten. Jede Sprache ist innerhalb ihres Bereichs zutreffend. Übergreifend lassen sich die Bewertungen kaum vergleichen.
Zweitens die fehlende Sichtbarkeit. Ein kaputter Prozess ist meistens nur in dem Bereich sichtbar, der ihn erlebt. Der Kundenservice merkt seit Monaten, dass ein Abrechnungslauf hakt. Er meldet es intern, arbeitet damit, umgeht es. Der Vertrieb weiß nichts davon. Die Geschäftsführung weiß auch nichts davon. Erst wenn der Prozess so kaputt ist, dass ein Kunde verloren geht, der Regulator sich meldet oder das Betriebsergebnis leidet, wird er zum Thema für die anderen Bereiche. Bis dahin bleibt er im Silo.
Drittens die fehlende Autorität. Der Bereichsleiter entscheidet für seinen Bereich. Übergreifende Entscheidungen fallen bei der Geschäftsführung an, die dafür wenig Zeit hat. In der Praxis werden sie deshalb selten aktiv getroffen. Es setzt sich das durch, was am lautesten kommt.
Damit bleibt Prozessoptimierung Bereichsthema. Jeder optimiert sein Silo, niemand schaut auf das Ganze.
Was KI daran ändert
Mit dem Aufkommen von KI-Werkzeugen ist die Priorisierungsfrage schwieriger geworden. Der Grund: KI-Entscheidungen entstehen aus einem Bedarf: „Wir müssen etwas mit KI machen.“ Jeder Post auf LinkedIn schreibt von erfolgreichen KI-Einsätzen, auf Tagungen wird geschwärmt. Berichte über eingestampfte Piloten liest man kaum. Ein Anbieter sitzt im Haus und legt eine Vorlage auf den Tisch, in der jeder zweite Ablauf als „KI-tauglich“ markiert ist.
Aus dieser Motivationslage heraus wird ein Prozess ausgewählt und automatisiert. Manchmal passt es. Oft passt es nicht: Die Datengrundlage ist zu dünn, der Ablauf erfordert Erklärbarkeit, ein klassischer Ansatz wäre günstiger und robuster gewesen. Der Bot, der niemandem hilft, ist die typische Folge.
Diese Eignungsprüfung übernehmen Lean, Kaizen und 5S nicht. Sie stammen aus einer Zeit vor der KI. Priorisierung braucht heute eine zusätzliche Ebene, für die die bekannten Methoden nicht ausgelegt sind.
Ein Kompass für die Priorisierungsfrage
Für genau diese Lücken habe ich HOIKEI entwickelt. Der Name kommt aus dem Japanischen und bedeutet Kompass, wörtlich „Richtungsmessgerät“. Ein Kompass zeigt die Richtung Norden. Den Weg wählen Sie selbst.
HOIKEI beantwortet die Frage vor der Optimierung: Welche Prozesse verdienen zuerst Aufmerksamkeit? Zwanzig Fragen ergeben eine Bewertung auf zwei Achsen, Optimierbarkeit und erwarteter Nutzen, und zeigen alle Prozesse auf einer gemeinsamen Landkarte. Wer vierzig Kandidaten hat, sieht sie nebeneinander und kann seine Entscheidung darauf gründen. Auch die IT bekommt damit eine begründete Reihenfolge, statt auf Lautstärke reagieren zu müssen.
HOIKEI beantwortet zudem die KI-Frage. Aus den zwanzig Antworten ergibt sich eine automatische Markierung als KI-Kandidat. Wer tiefer prüfen will, nutzt eine ergänzende Stufe mit sieben Fragen zu Notwendigkeit, Voraussetzungen und Risiken. Das Ergebnis ist eine von drei Einschätzungen: für KI geeignet, mit Vorbehalten möglich, oder nicht empfohlen. Anbieter-Aussagen zur KI-Eignung lassen sich damit strukturiert und unabhängig prüfen.
Und HOIKEI schließt den Kreis. Nach der Umsetzung wird der Prozess erneut bewertet, mit denselben Fragen. Der Vergleich mit der Baseline zeigt, ob die Optimierung gewirkt hat und wo der nächste Ansatzpunkt liegt. Damit wird aus einer Einzelmaßnahme ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.
HOIKEI arbeitet mit Lean, Kaizen und 5S zusammen. Es ordnet sich vor sie ein, ergänzt sie um die KI-Frage und misst am Ende, ob die Optimierung gewirkt hat.
Die Priorisierungsfrage ist schwierig, aber lösbar. Sie braucht einen Kompass, der die Richtung zeigt.
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